Sabedoria nativa

Empresas e executivos gostam de destacar a faceta universal da gestão, replicando estratégias e técnicas vencedoras por todos os mercados em que atuam. Esquecem que o management é um misto de ciência e arte, e que tão relevante quanto conhecer as melhores práticas globais é inteirar-se daquelas menos conhecidas, mas igualmente vencedoras – ainda que geograficamente circunscritas. 

Pegue-se o caso do fundo de investimentos norte-americano Advent, que há dois meses adquiriu as operações do Walmart (foto) no Brasil. Tão logo a notícia foi divulgada, a empresa anunciou que submeterá a supermercadista a uma criteriosa avaliação antes de promover eventuais mudanças, especialmente de pessoal. “Não adianta trocar o presidente (...) se não houver funcionários comprometidos com a execução”, comentou alguém ligado ao grupo (Exame, 21/06/18). “Não sai ninguém da Faria Lima para ocupar um cargo na empresa investida”, complementou outra fonte.

O motivo de tamanha humildade? Uma experiência malsucedida com a compra da rede gaúcha de eletrodomésticos Quero-Quero, anos atrás. Ao mudar o CEO, transferir a sede da companhia, mexer no mix de produtos e terceirizar serviços antes realizados pelos próprios vendedores, o Advent provocou uma onda de pedidos de desligamento dos antigos funcionários, além de uma miríade de problemas operacionais que tornaram “caóticos” os dois primeiros anos sob nova direção, segundo a mesma matéria da Exame. Tanto que, para colocar a companhia nos eixos, o Advent precisou voltar atrás e respeitar várias das particularidades que tornavam a Quero-Quero uma rede bem-sucedida antes da aquisição.

Embora se fale de globalização dos negócios e da administração, muitos ramos, como o varejo, permanecem fortemente locais, mostrando-se refratários a receitas únicas, padronizadas. O próprio fracasso da Walmart no Brasil decorreu de sua incapacidade de se adaptar ao consumidor local e de confiar na sensibilidade de seus gestores no país, preferindo concentrar as decisões na matriz, nos EUA. 

Por isso, manda o bom senso que, ao se ingressar em território novo, observe-se com atenção os concorrentes, dê-se preferência a executivos locais na ocupação de cargos-chave, mantenham-se marcas “da aldeia” e se realizem ações de marketing específicas para o novo mercado, seja ele regional ou nacional. E que um bom naco de tempo seja destinado para entender como funciona a cultura da empresa e dos negócios na geografia recém-desbravada.

Uma sensibilidade necessária, inclusive, à atividade científica – ao menos quando esta exige lidar com pessoas, e não apenas com tubos de ensaio. A Embrapa, formada pela nata dos pesquisadores da biologia no país, sentiu isso na pele quando visitou comunidades extrativistas no interior do Brasil, com vistas a mobilizá-las para enfrentar as mudanças climáticas. Conforme um de seus cientistas afirmou, “o desafio foi se despir da prepotência (d)e achar que o único conhecimento válido era o acadêmico” e transformar uma pretensa doutrinação em um intercâmbio de conhecimentos. “É difícil separar o que levamos a eles d(aquil)o que aprendemos com eles”, reconheceu um colega (matéria completa aqui).

Nada muito diferente do que ocorre na administração. Se é bem verdade que grupos internacionalizados aportam mais do que recursos financeiros aos negócios que adquirem, levando valiosa tecnologia gerencial, convém reconhecer, também, que parte de seu capital intelectual se fortalece justamente da diversidade de setores e geografias de atuação, numa perfeita via de mão dupla. 

Ou como dizia o slogan de uma universidade do Sul: pés na região, olhos no mundo.