A “orquestra” de inovação criada pela Whirlpool

O que você imagina quando pensa em lar? Nos últimos dois anos, essa concepção se alterou. De locais de descanso e lazer, as casas passaram a se transformar em ambientes de trabalho, de estudo, de prática de exercícios físicos e até mesmo de confraternizações menores, em família. A pandemia provou que nem mesmo os lares estão a salvo de terem seus propósitos completamente transformados com a mudança dos tempos.

Mas há um aspecto que, ao longo de muitos anos e diversas mudanças, jamais se alterou: a necessidade de se ter, em casa, produtos e eletrodomésticos de qualidade. Ao levar isso em consideração, a conclusão natural é de que as empresas do setor não enfrentaram dificuldades ao longo da pandemia. É, em parte, verdade: ficando mais em casa, as pessoas passaram a consumir e valorizar ainda mais os utensílios que as ajudam a lidar com o cotidiano. Mas a história da Whirlpool faz questionar se os bons resultados durante a pandemia podem ser atribuídos apenas à demanda dos consumidores ou se uma boa dose de planejamento e investimentos em inovação também não é parte essencial.

"Primeiro, certamente podemos dizer que não houve calmaria", adianta o diretor de relações Institucionais da Whirlpool, Eduardo Vasconcelos. Foi um momento de várias adaptações para a empresa, que implementou diversas medidas e protocolos rígidos para evitar a proliferação da Covid-19 em suas fábricas. E, também, para andar no ritmo surpreendentemente frenético do mercado: a ponto de o presidente da empresa, João Carlos Brega, ter confidenciado no início do ano que o nível de demanda apresentado pelos consumidores se mostrou equivalente ao dos melhores anos da Whirlpool.

Mas além de volumosa, a demanda era complexa. O consumidor queria soluções originais para um estilo de vida insólito, marcada pela quarentena e pelo home office. A necessidade de inovação se impôs, assim como a agilidade das linhas de produção. Nada, porém, que pudesse desconcertar a líder mundial em eletrodomésticos para cozinha e lavanderia, presente no Brasil com as marcas Brastemp, Consul, , Compra Certa, KitchenAid e B.blend. A Whirlpool já está acostumada com tempos turbulentos. A trajetória inconstante do setor de eletrodomésticos no Brasil nos últimos anos já vinha exigindo reposicionamento das empresas. Vendas fracas e quedas na produção abalaram os players de 2015 a 2018, fazendo com que a indústria precisasse se reinventar. O ano de 2019, apesar de ter começado no mesmo patamar de queda, cresceu de maneira surpreendente a partir do segundo semestre. Segundo a Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros), o setor de linha branca [máquinas de lavar, refrigeradores e fogões] fechou o ano com crescimento de 7,8%, um ótimo progresso comparado a um decepcionante 1% em 2018.

Em 2020, sob os efeitos da pandemia, a demanda brasileira pela linha branca se tornou destaque no balanço global da Whirlpool. Entre julho e setembro, o crescimento da receita nas operações da América Latina foi de 13,7%. Ao deixar de gastar com serviços, restaurantes e viagens, o consumidor transferiu naturalmente seu interesse para a aquisição de eletrodomésticos, disposição ancorada no recebimento do auxílio emergencial estava sendo concedido pelo governo. Além disso, Vasconcelos chama atenção para o aumento de volume de tarefas domésticas, como a lavagem de roupas, louças e preparo da alimentação.

No quarto trimestre do ano passado, as vendas da companhia já haviam crescido mais 5% na região e atingido US$ 821 milhões, com um lucro operacional de US$ 100 milhões – um salto de 138%. A empresa atribuiu o desempenho ao crescimento da produção industrial no Brasil no período. Apesar dos bons resultados, Brega já havia demonstrado preocupação com a sustentação do rápido crescimento que a Whirlpool estava experimentando. Os quase 40% de desvalorização do real e o aumento do custo de materiais como aço, resina e papelão pressionaram a empresa a fazer um reajuste de preços em janeiro. Os investimentos em capacidade de produção foram pausados, e as três fábricas da companhia – localizadas em Joinville (SC), Manaus (AM) e Rio Claro (SP) – estavam sendo utilizadas a 95% de suas capacidades.

Pesam, no cenário, os efeitos da diminuição do valor do auxílio emergencial, a manutenção do elevado nível de desemprego e o recrudescimento da pandemia, fatores que reduzem o nível de confiança do consumidor e o levam a reduzir a demanda por bens de consumo duráveis ou ao menos adiar a decisão de compra. Para Vasconcelos, esse cenário reforça a ideia de que todas as decisões de negócio da Whirlpool devem priorizar as necessidades dos consumidores, garantindo que tenham acesso a todos os produtos e serviços necessários de forma ágil e, principalmente, com segurança e qualidade. "Estamos atentos a todas as mudanças de hábitos que serão mantidas no pós-pandemia e às mudanças necessárias para nos adaptarmos a isso", garante.

Mudança, a palavra da vez
Em meio a muita incerteza quanto à duração da pandemia e à recuperação da economia, a Whirlpool encontrou uma certeza: seu compromisso de manter os investimentos em inovação para atender rapidamente às necessidades dos consumidores, especialmente em momentos críticos. "Esse movimento de intensificação dos laços com a casa reforça a necessidade por produtos de qualidade e que facilitem o dia a dia das pessoas, e acreditamos que essa é uma tendência que veio para ficar", avalia Vasconcelos.

Essa reinvenção para atender às demandas do consumidor tem sido feita constantemente dentro da Whirlpool, antes mesmo da pandemia, com ações como investimento em canais de compra direta e novas formas de atender os consumidores, além da aplicação de metodologias ágeis nos processos. Outro fator de destaque foi o crescimento das vendas on-line, exigindo rápida adaptação para atender aos novos comportamentos decorrentes da mudança.

O propósito da detentora das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid segue sendo fornecer produtos que facilitem a vida em casa. Para isso, a Whirlpool acelerou as inovações nos canais digitais através de um modelo agile de implementação de melhorias. "Acreditamos que o caminho está justamente nesse olhar para o novo comportamento do consumidor e como poderemos continuar a atender às suas necessidades nesse contexto", explica Vasconcelos.

Uma das maneiras encontradas pela Whirlpool para atender a essas novas necessidades foi o forte reconhecimento de seu papel social. Para isso, a companhia manteve o foco em ações de responsabilidade social e sustentabilidade, investindo cada vez mais na dimensão de ESG (sigla em inglês para governança social e ambiental), já profundamente enraizada em sua cultura corporativa. "Nossa experiência e nossos resultados comprovam que esse olhar também sustenta bons resultados para o negócio", acrescenta Vasconcelos.

As fábricas da Whirlpool foram rapidamente adaptadas para a produção de máscaras face shield, a primeira de diversas outras ações para contribuir com o controle da pandemia. Incluem-se aí a atuação da Whirlpool junto à Federação das Indústrias de Santa Catarina (Fiesc) e ao Senai para o conserto de respiradores, e a doação de centenas de produtos e EPIs médicos para hospitais e instituições de saúde. Ao todo, foram mais de R$ 6 milhões investidos em ações de combate à Covid-19.

Logo no início da pandemia, a empresa implementou diversas medidas e protocolos rígidos, indo além das diretrizes recomendadas pelos governos locais no sentido de garantir a saúde e segurança de seus colaboradores e demais públicos. Dessas medidas, a manutenção do público administrativo em home office em tempo integral e a adaptação das fábricas foram as que trouxeram mais resultados no combate à pandemia.

A facilidade na adaptação da companhia às novas maneiras de trabalho se deve a uma reestruturação realizada em 2019 com o objetivo de fortalecer a cultura e a mentalidade, com o uso de metodologias ágeis, para organizar a forma como as equipes pensavam e agiam. Na ocasião, foram criados times ágeis conhecidos como squads [modelos de organização em que os funcionários são dispostos em pequenos grupos multidisciplinares com um propósito específico]. Hoje, já são cerca de 100 pessoas na equipe digital e mais 30 divididas e times de D2C, TI e Logística. "O uso da metodologia trouxe diversos benefícios para a companhia, como o fomento da cultura de colaboração, experimentação e entregas contínuas, acelerando o processo de transformação digital", conta Vasconcelos.

O portfólio é composto por uma média de 90% em inovação incremental e 10% em inovação radical e disruptiva. A Whirlpool também inova constantemente em manufatura, qualidade, processos e serviços

Adaptar é preciso
Um dos motivos pelos quais a Whirlpool segue prosperando é a constante adaptação de seus produtos às novas tecnologias. Só no Brasil, são quatro centros de tecnologia, 23 laboratórios de P&D, três centros de distribuição e aproximadamente 11 mil funcionários, estrutura que garante à companhia o lançamento de cerca de 200 novidades por ano. São resultados de um programa de investimentos em pesquisa, inovação e tecnologia, que, na Whirlpool, absorvem de 3% a 4% do faturamento anual. "Nossos produtos são produzidos sobre o pilar da excelência, alcançada a partir do comprometimento com a eficiência operacional e a gestão de pessoas", avalia Vasconcelos.

A qualidade dos produtos manufaturados elevou o desempenho da empresa na América Latina, tornando a região um dos principais mercados da Whirlpool no mundo e centro de exportação de eletrodomésticos para mais de 70 países em todos os continentes. As marcas Brastemp e Consul são líderes em preferência no Brasil e, juntas, correspondem a quase metade do mercado. A companhia aposta na globalização de processos e diretrizes, abordagem que ganhou o nome de One Whirlpool. Isso facilita a comunicação entre plantas e sedes no mundo inteiro e, em termos de estratégia, gera resultados mais consistentes para o âmbito global de operações.

Uma decisão importante tem sido a elaboração de planos de cinco anos, construídos inteiramente com base nas necessidades dos consumidores. O processo de desenvolvimento do plano envolve, em primeiro lugar, a troca de informações e experiências entre um time multidisciplinar que inclui as equipes de inovação e marketing junto a um comitê regional e global. Em seguida, é elaborado um plano estratégico com base em três processos principais: o Processo de Planejamento Global (GPP), o Processo de Desenvolvimento Avançado (ADP) e, por último, o Processo de Desenvolvimento da Produção (PDP).

O Processo de Planejamento Global consiste em entender as necessidades e desejos do consumidor, e um primeiro esboço do plano de cinco anos é construído estritamente com base nessas informações. Depois de entender as tendências de mercado e traduzi-las para um plano estratégico, o processo a seguir é avaliar a viabilidade desses planos, criar o conceito inicial e testar a hipótese. O desenvolvimento avançado (ADP) se concentra em obter conhecimento e reduzir a incerteza, ao fornecer orientação para a prova de conceito em fluxos de trabalho de projeto, desenvolvimento de tecnologia de produto, de arquitetura e de tecnologia de processo. Finalmente, o Processo de Desenvolvimento da Produção (PDP) entrega as inovações aos consumidores. Com base no planejamento e no conhecimento validado, o PDP define os marcos e as portas do projeto, bem como as métricas para avaliação.

Alguns exemplos de produtos que surgiram desse processo são a Cervejeira SmartBeer, da Consul, primeira máquina de bebidas all-in-one do mundo a oferecer mais de 10 diferentes tipos de categorias e 20 sabores ao toque de um botão. O produto ainda funciona como purificador de água, oferecendo também água gaseificada. A lavadora de roupas Double Wash, da Brastemp, tem dois cestos independentes e lava diferentes tipos de tecidos e cores ao mesmo tempo. É a primeira Top Load (abertura superior) no mundo a lavar roupas de cores e tecidos diferentes ao mesmo tempo. A linha de refrigeradores de ambas as marcas do tipo inverse, com freezer embaixo, é outra novidade recente.

Pesquisa, desenvolvimento e inovação se revelam, assim, alicerces fundamentais da estratégia da companhia. A unidade de Joinville conta com o maior centro de tecnologia de refrigeração da Whirlpool no mundo, e ali desenvolve tecnologias e produtos a partir de tendências capturadas em um setor em constante evolução. O GPO, como é chamado, concentra os times globais de desenvolvimento de produto e tecnologia de refrigeração, ar-condicionado, água, cocção e eletrônica.

De maneira semelhante ao One Whirlpool, há um método global que une ideias de todas as subsidiárias da companhia ao redor do mundo, encontra semelhanças e divergências entre as necessidades do consumidor e busca o país com a melhor tecnologia e capacidade para desenvolver essa ideia. São esses processos que concretizam as estratégias de inovação fechada e aberta na Whirlpool. "Entendemos que a inovação é o combustível para o alcance dos nossos resultados e, com essa visão, seguimos liderando o mercado, os rankings de inovação e exportando tecnologia brasileira para mais de 45 países", comemora Vasconcelos.

Dentro da estratégia de inovação da companhia, que orienta os investimentos da área, os lançamentos de produtos são definidos anualmente. O portfólio criativo é composto por uma média de 90% em inovação incremental e 10% em inovação radical e disruptiva. E vai muito além dos produtos: a Whirlpool também inova constantemente em manufatura, qualidade, processos, serviços, marketing e modelo de negócio..

Processo rico e complexo
O processo de escuta dos consumidores também tem se tornado cada vez mais rico e complexo. Afinal, a cada dia surgem novas fontes de contato entre empresa e clientes, a exemplo das redes sociais, que vem sendo usadas para interação das marcas, produtos e serviços da Whirlpool com os consumidores. Dessa forma, a companhia se aproxima do público para entender as reais necessidades dentro das casas, e esta escuta passa por cada etapa – desde a pesquisa de um produto até solicitação de reparo ou serviço. "Acreditamos que todo desenvolvimento e inovação dentro da Whirlpool deve estar orientado ao propósito de criar valor para os nossos consumidores e atender às suas necessidades. Não basta inserir processos inteligentes sem ouvir e buscar solucionar ou nos anteciparmos aos problemas dos nossos consumidores", pondera Vasconcelos.

Inicialmente, pesquisas e entrevistas são conduzidas para sondar e analisar os hábitos e atitudes dos consumidores brasileiros, buscando entender suas reais necessidades ainda não atendidas. A essa análise é somada uma pesquisa de tendências de mercado e design e análise de competidores locais e globais. A partir dessas referências, times multidisciplinares de desenvolvimento são formados e, juntos, designers, engenheiros e profissionais do marketing, de finanças e de manufatura iniciam uma série de testes e desenvolvimentos até a criação dos primeiros protótipos. Nessa etapa, novamente, entra em cena a avaliação dos consumidores – protótipos que não passarem nesta validação são revistos pelo time multidisciplinar até terem a validação necessária para a produção.

Essa mecânica é chamada de Whirlpool Product Development (Desenvolvimento de Produtos da Whirlpool) e consiste em reunir várias equipes durante o processo de inovação. No WPD, é obrigatório o trabalho cruzado entre as equipes de planejamento de projeto, excelência de produto, design global, plataformas globais e equipes de tecnologia, qualidade global, segurança global, regulatória, comunicações, finanças, recursos humanos e jurídico.

A geração de ideias na companhia acontece de maneira orgânica e descentralizada dentro dos times. O modelo segue uma lógica de horizontalidade, o que traz mais agilidade às ações e protege o entendimento de que o erro faz parte de um processo de aprendizagem e experimentação que vai gerar inovação.

Um incentivo é a premiação W Awards, uma recompensa global entre todas as equipes da Whirlpool, na qual presidentes, vice-presidentes e diretores de regiões analisam os projetos e selecionam os mais inovadores. Assim, é possível criar uma cadência para impulsionar a temática de inovação na Whirlpool, buscando sempre as melhores soluções e apoiando cada vez mais a estratégia consumer centric e a cultura de transformação digital.

Além desse processo de inovação fechada, a Whirlpool também trabalha com universidades e startups em sintonia com o conceito de inovação aberta. O Open Innovation Framework permite que as melhores ideias sejam encaminhadas para se tornarem projetos dentro da empresa, em parceria – sempre – com startups, universidades ou outros aliados. A estrutura tem um fluxo de priorizações e aprovações para que as melhores ideias sejam desenvolvidas. O comitê é formado por uma equipe multidisciplinar e os desafios são trabalhados em conjunto com startups e centros de inovação como o LinkLab Ágora, de Joinville, e o Inovabra, de São Paulo.

Esse conteúdo integra a edição 337 de AMANHÃ que revelou quem são as empresas mais inovadoras do Sul.  Clique aqui para acessar a publicação on-line, mediante pequeno cadastro.