José Roberto Ricken: "O sucesso de uma cooperativa é fruto de uma decisão estratégica"

Aos 67 anos, José Roberto Ricken assumiu em abril seu terceiro mandato à frente da Ocepar, sistema que atualmente congrega 225 cooperativas em sete ramos – agropecuário, crédito, saúde, infraestrutura, consumo, trabalho, produção de bens e serviços e transporte. Juntas, elas alcançaram, em 2022, faturamento de R$ 187,8 bilhões e US$ 7,4 bilhões em exportações. Leitor assíduo de obras sobre história, tecnologia e inovação, nesta entrevista ele dá detalhes de como o cooperativismo paranaense está projetando o futuro. Ricken tem credenciais para isso: mestre em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública (Ebape) e pela Fundação Getúlio Vargas, ele gerenciou a implantação do programa de autogestão das cooperativas paranaenses a partir de 1991. Na sua visão, nada se conquista sem um planejamento baseado em dados. "Sem informação, esqueça. Você não vai a lugar nenhum. E sem planejamento, muito menos", filosofa. Há mais de quatro décadas no setor, Ricken também faz questão de enaltecer a missão do cooperativismo. "Você tem de criar oportunidades, tem de gerar oportunidades. E daí muda tudo. Essa é uma missão que as cooperativas cumprem muito bem", destaca. Confira.

O governo paranaense anunciou em meados de junho um pacote de R$ 750 milhões para o cooperativis­mo. Em que medida essa iniciativa vai ajudar o Paraná Cooperativo a alcançar o pre­tendido faturamento de R$ 200 bilhões até o final deste ano?
A origem desse recurso é do crédito de ICMS que as cooperativas acumularam. O governador [Ratinho Junior], já no início do primeiro mandato, assumiu esse compromisso. Teremos R$ 250 milhões para armazenamento e mais R$ 500 milhões para as agroindústrias investirem prioritariamente em regiões com baixo IDH no estado. Até o final do ano alcançaremos a meta que envolve todos os sete ramos de atividade do cooperativismo. Há pouco também lançamos um novo planejamento, baseado em mais de 40 índices mensais que temos das cooperativas desde 1981, por isso temos condições de projetar a receita ao longo dos anos. Em 2015, as cooperativas do Paraná movimentavam R$ 50 bilhões por ano. Daí decidiram dobrar esse valor achando que iam demorar duas décadas para cumprir a meta. Em 2020 já chegamos em R$ 115 bilhões. No ano seguinte saltou para R$ 151 bilhões e no ano passado alcançamos os R$ 187 bilhões. Até abril do ano que vem saberemos se projetaremos R$ 300 bilhões ou R$ 400 bilhões.

Qual sua aposta?
Normalmente o cooperativismo paranaense tem dobrado a sua capacidade de geração de receita a cada cinco anos. Ainda vamos calcular, mas eu diria assim, como previsão, é bem provável que a gente mire inicialmente os R$ 300 bilhões.

Você afirmou no dia da sua posse, em abril, que uma das suas missões seria criar oportunidades. Onde elas estão?
Vou tomar como exemplo o ramo agropecuário onde temos 61 cooperativas ligadas ao agronegócio. As cooperativas do Paraná recebem o equivalente a 64% do que se produz no estado. Das 47 milhões de toneladas da última safra, elas devem estar recebendo algo em torno de 37 toneladas – e metade disso já tem algum valor agregado, ou seja, sofre alguma transformação. Temos 140 agroindústrias instaladas, principalmente de soja, mas também tem de proteína animal, como aves e suínos. Hoje 48% da receita na agropecuária, das cooperativas, já é agroindústria. Ainda bem que falta fazer 52%, né? Por isso, temos uma perspectiva muito positiva em relação ao processo agroindustrial que será um destaque para nós nos próximos anos.

Haveria espaço para a agroindústria se desenvolver em cidades com IDH menor?
Essa é uma política de governo. Alguns municípios não oferecem a infraestrutura necessária para receber uma indústria. Isso tem de ser regionalizado, pois você tem de ter energia elétrica, transporte, acesso… Acho que vamos ter de combinar essa preocupação do governo de ter mais renda nos municípios de menor IDH com a possibilidade técnica. Temos potencial ainda para transformar milho e soja em frango. É onde hoje tem a maior demanda. Nos próximos cinco anos devemos investir R$ 30 bilhões, 75% em agroindústria e armazenamento. A produção será bem mais significativa. Isso é uma estratégia e bem planejada, por isso temos todas as possibilidades da agroindústria avançar significativamente bem.

Desse ponto de vista o cooperativismo está sendo contemplado naquela visão que o governo estadual tem de fazer do Paraná uma espécie de supermercado do Brasil, correto?
Sim, pois isso vem de encontro à demanda que existe. Recebemos quase dois terços da safra e temos de agregar valor a esse volume. A lógica de mercado mudou. Antes tentávamos produzir o máximo para vender. Agora temos de identificar a demanda e onde ela está. E hoje também não faz muito sentido classificar grandes, médios e pequenos produtores, pois há um processo de integração muito avançado, como na região oeste onde há uma concentração de frigoríficos. O governador sempre fala que temos de ser o supermercado, tem que ser um estado sustentável, totalmente sustentável, pois isso é uma exigência do mercado atual. Não basta produzir, produzir, produzir... Você tem de fazer aquilo dentro das regras que a comunidade internacional exige. Essa é uma preocupação que a gente tem de ter sempre. Hoje a maior empresa do Paraná é uma cooperativa. É a Coamo, a maior empresa do Paraná. Não é a Copel, não é a Itaipu, não é a Renault, os grupos que estão aqui. Hoje é uma cooperativa [enquanto a cooperativa de Campo Mourão obteve receita líquida de R$ 26,1 bilhões em 2022, a estatal de energia somou $ 21,9 bilhões]. A nossa opção pelo desenvolvimento do Paraná passa muito por essa estratégia liderada pelo cooperativismo.

O preço da soja vem caindo desde o segundo semestre do ano passado. Como o agronegócio vem contornando essa situação?
Realmente, a soja valia R$ 177 a saca e hoje está R$ 125 aqui. O milho era R$ 98 e agora é R$ 66. O trigo estava sendo comercializado a R$ 80 e agora R$ 48, abaixo do preço mínimo. Normalmente a rentabilidade do setor produtivo é, em média, muito baixa. Esporadicamente, quando a demanda é muito maior que a oferta, os preços se elevam. Nos últimos anos a gente teve a sorte de ter preços acima da média, como a soja que bateu em R$ 200, algo que não se imaginava. Daí a importância, mais uma vez, da agroindústria. Porque quando o grão diminui de valor, a rentabilidade do processo industrial melhora. Então, hoje, para quem tem uma estrutura bem adequada de agroindústria, a situação é muito mais confortável do que alguém que só comercializa grãos. A saca do milho, por exemplo, vale R$ 60 ou até menos agora. A nossa maior safra está começando a entrar e provavelmente vai ter demanda para a compra. É bem provável que o governo tenha de fazer estoque. Ou seja, é uma realidade um pouco diferente do que nós vivemos nos últimos quatro anos.

Por isso é importante diversificar e, principalmente, agregar valor.
Exato. E transformar grãos em proteína, em frango, em suíno, pois o efeito climático relacionado à safra pode ser minimizado. No Paraná, 82% dos produtores não têm 100 hectares. E 75% é dono de menos de 50 hectares ou 20 alqueires. Isso tirando reserva legal, mata ciliar e áreas improdutivas. Se fosse viver só de grãos, o produtor não sobreviveria. Mas se ele tiver na propriedade a possibilidade de fazer parte de um programa de integração da sua cooperativa e produzir aves, suíno, leite e peixe [sua situação muda]. A gente tem de criar [condições]. Essa é uma missão que as cooperativas cumprem muito bem. Você tem de criar oportunidades, tem de gerar oportunidades. E daí muda tudo. O agricultor que tem 10 alqueires tem uma rentabilidade maior do que aquele que tem 100 alqueires só de grãos. E isso traz estabilidade também, pois não é sazonal. Outro diferencial é a estrutura comercial que o cooperado tem acesso, pois ele pode fixar o dia [para a venda], de modo que obtenha o melhor preço. Ele tem essa opção e quem não está organizado não tem, vende tudo na safra e vende barato. Nós não. Nós regulamos isso. Somos grandes consumidores de milho no Paraná. Tivemos de buscar milho no Mato Grosso na safra passada para atender a demanda. Já nesta safra exportamos milho. Esse é o segredo: estar organizado. A rentabilidade líquida da comercialização de grãos por uma empresa que compra e vende não dá 2%, se ganha no volume, mas agregar valor é outra história. É preciso planejar, investir e buscar mercado. As cooperativas do Paraná estão presentes em mais de 150 países.

Quais foram suas impressões sobre o Plano Safra 2023/2024?
Em volume de recursos até surpreendeu, ainda que parte disso tenha custo mais elevado. Se somar investimento, comercialização e custeio são R$ 364 bilhões, dá quase R$ 100 bilhões a mais do que no ano passado. A oferta de crédito a juro livre aumentou 59%, algo importante ainda que o juro seja um pouco mais elevado. Tivemos uma elevação de 30% no PCA, que é voltado à construção de armazéns, mas é direcionado para silos menores, de até seis toneladas, para a demanda de fazendas e armazéns. A taxa de juros permaneceu praticamente a mesma, mas para a economia familiar diminui 1%, mediante ter o CRA [declaração da propriedade] conjuntamente com outras medidas de preservação ambiental. Só que aqui no Paraná, não sei nos outros estados, o CRA foi feito lá alguns anos e o governo até hoje não analisou, não considerou formal. Isso nos preocupa. Esse desconto é um valor significativo. O governo deve colocar R$ 12 bilhões para equalizar os juros, mas acho que ainda é pouco. Com uma Selic a 13,75% e mesmo que seja cortada para 12,5%, o custo ainda é alto. No ano que vem a tendência é a reducão ainda maior dos juros por parte do Banco Central podendo chegar a 10%, depois 9%. Se for feito um investimento para dez anos, com a taxa cobrada hoje, quem fizer um empréstimo vai ficar bastante vulnerável lá na frente.

O senhor poderia nos dizer quais são as revelações do banco de dados mensal da Ocepar com mais 40 indicadores econômico-financeiros das cooperativas?
Assumimos um compromisso de nunca divulgar e nunca publicar essas informações, pois são para uso estratégico. Isso é natural para nós. Fechou o balanço do mês, a gente tem no mesmo dia todos esses dados desde 1981, ano em que começamos o programa de autogestão do cooperativismo do Paraná. Monitoramos a área financeira, a operacional, a de mercado. Obviamente que esse nível detalhado de informações permite fazer projeções de toda natureza: custos, resultado, capitalização etc. Por causa desse levantamento, lá em 1998, 1999 percebemos que o Plano Real tinha nos quebrado. Os juros na época chegaram a 34% e o custo financeiro disparou. Esse fato nos levou a criar um programa de recuperação das cooperativas, o Recoop. E se isso não tivesse sido feito lá, não existiríamos hoje. Provamos ao governo e ao Banco Central com dados e sabíamos o que precisávamos. Então houve uma campanha de capitalização dos resultados, não foi integralização de cotas, não. Foram criados fundos para capitalizar as cooperativas. Ao invés de pedir perdão da dívida, queríamos investimento e tínhamos a quantidade calculada, o custo, e isso foi fundamental para nós. Hoje, graças a isso, no último ano, foram distribuídos no Paraná R$ 9,2 bilhões em sobras [como é conhecido o lucro no cooperativismo] para os cooperados.

Como as cooperativas se beneficiam desse manancial de informações?
Uma vez por ano visitamos todas as cooperativas, em especial as agropecuárias. A gente passa um dia discutindo como ela está em relação à média, em relação à melhor, em relação às tendências observadas, e isso permite fazer comparações. E isso talvez seja uma pequena diferença em relação aos outros estados que não fizeram isso. Sem informação, esqueça. Você não vai a lugar nenhum. E sem planejamento, muito menos.

Na sua opinião, o que pode ser feito com as cooperativas que vêm passando por crises de gestão e outras dificuldades?
Normalmente a crise se dá na área financeira, mas a origem é a capitalização. Se a cooperativa adota uma política de devolução total dos resultados para o produtor, ela pode considerar isso uma grande vantagem. Porém, vai notar um pouco adiante que a proteção da atividade enfraqueceu. Então será tarde, pois já terá entrado em uma ciranda financeira e não consegue pagar o financiamento. Logo, vai ter prejuízo e problemas no fluxo de caixa. Para reverter, somente alongando a dívida ou com a entrada de novos recursos. Qualquer empresa descapitalizada desaparece do mercado. O sucesso de uma cooperativa é fruto de uma decisão estratégica. Nesse campo, vejo alguns pontos essenciais.

Quais são eles?
Primeiro: ela tem de ser necessária no ambiente onde ela está. Se ela não for necessária, não inventa que não dá certo. A segunda questão fundamental é que tem de ter gente interessada, de fato, naquela cooperativa. Se não tiver um grande número de pessoas interessadas, não é dois ou três que vão dar conta do recado. Terceiro: ela tem de ser viável. Se a conta não fechar, não adianta tapar o sol com a peneira. Então, se você tem a informação, o alerta será dado. E quando você compara com outra possibilidade, mesmo não sabendo qual é, você vai dar-se conta que se não fizer algo, uma crise surgirá dentro de cinco anos, por exemplo. Por fim, planejar. Ninguém morre de uma hora para outra. Normalmente, as empresas morrem aos poucos.

Falando em capitalização, o sistema que rege as cooperativas impede a ida delas à Bolsa para buscar recursos nas mesmas condições de uma sociedade de capital aberto. Como enfrentar essa barreira?
Essa é uma desvantagem enorme que temos. Uma empresa lança debêntures ou ações e capta no mercado com uma condição diferente da cooperativa que, normalmente, financia seus investimentos. Então, graças a Deus, nos últimos anos, tivemos acesso ao crédito via BNDES, do Prodecoop, do Procap-Agro, que nos permitiram fazer esse investimento. Somos muito mais dependentes de um Plano Safra do que uma empresa, por isso lutamos para que ele se viabilize. Nós não temos outra opção. Por isso temos de capitalizar parte do resultado. Se não fizer isso, impede o pagamento da cota de financiamento e vai bloquear o capital que ainda será necessário para o negócio. Por essa razão temos de ser muito mais conservadores do que uma empresa regida por um fundo. Hoje os fundos estão comprando tudo. Mas eles estão se dando bem? Necessariamente não. Porque o fundo internacional quer rentabilidade a curto prazo. Lembra dos cerealistas que foram compradas pelos fundos? A intenção dos fundos não era comercializar soja. Era fazer, preparar a empresa e ganhar dinheiro. Então, temos de ser mais conservadores e buscar capitalização em fundos de desenvolvimento [que são próprios do setor cooperativista], pois um fundo como esse é indivisível. E pra você ter resultado, é preciso uma base financeira. Se você não tiver capital, você não faz um negócio bom. Você vai fazer um negócio de ocasião, até inviável. Falta muito ainda para nós da agroindústria.

Algo mais lhe preocupa?
O grau de dependência que temos hoje em relação ao fornecimento de insumos pode ser um risco muito grande. Hoje eles estão, em boa parte, com a China e essa monopolização do mercado nos desequilibra. Boa parte do fertilizante vinha da Rússia e deu quase um colapso por causa da guerra com a Ucrânia. Temos reservas de fertilizantes significativas no Brasil, mas não estão sendo exploradas. Talvez, estrategicamente, quando o insumo estava barato, isso até era um bom negócio, pois quando for necessário a reserva é usada. Agora, para o futuro, é preciso ter algum programa de desenvolvimento da autossuficiência de insumos no país.

A diretoria da Unium, composta pelas cooperativas paranaenses Frísia, Castrolanda e Capal, em conjunto com a Aurora Coop, de Chapecó, anunciou no final de junho que estabeleceu um acordo de intercooperação. Veremos esse movimento com mais frequência no cooperativismo?
Essa é uma forma natural para as cooperativas ganharem porte. Não adianta cada um ter a sua cooperativinha e ela não ter expressão nenhuma no mercado. Antigamente as cooperativas singulares se juntavam e criavam uma nova central. Esse era o modelo. A tendência hoje, e nós temos exemplos aqui no Paraná, ao invés de criar uma nova cooperativa para fazer essa integração, opta-se por uma união horizontal e a que tiver a melhor condição, lidera o projeto. Vou dar um exemplo. A Castrolanda, a Frísia, a Capal, a Agrária, a Bom Jesus e a Coopagrícola se juntaram para fazer uma grande maltaria. Quem que entendia de malte? A Agrária lá de Guarapuava. Ela domina o mercado de malte e as indústrias cervejeiras estavam solicitando que ela dobrasse a capacidade para atender a demanda. Como ela não tinha área suficiente na região, buscou parceria e juntas fizeram a maior maltaria da América do Sul. Temos cooperativas que se especializaram também, como a Frimesa. Ao longo do tempo, cinco cooperativas criaram toda a indústria de suínos na Frimesa. Ela não tem uma atividade para concorrer com a Central. A Central faz, a Singular produz e a Central transforma e vende, e eles distribuem o resultado entre elas. A Central passa a ser uma intermediária no mercado. Não precisou montar uma nova estrutura e dá resultado. O mesmo pode se dar com o compartilhamento de serviços, como uma central de TI moderna e armazenamento. No entanto, ainda prevalece o individualismo, mesmo entre nós. Todo mundo quer ser o maior e o melhor, mas felizmente já está despertando aquele interesse de ter o resultado, independentemente, de quem vai estabelecer as regras e tocar em frente.

E independentemente de onde ficar a sede da cooperativa.
Sim. As outras empresas não têm essa lógica por estado. Por que nós temos de ter? Não tem lógica. As cooperativas paranaenses já estão em oito, nove estados. A Unium descobriu que não era suficiente industrializar 4 mil cabeças de suínos por dia, daí a razão para buscar filiação na Aurora que vai ser a responsável pela parte industrial e ambas dividirão os resultados. Por quê? Porque a Aurora tem mercado. A marca Aurora, distribuída no Brasil inteiro e em vários países, tem a demanda pelo produto.

Como tem sido o diálogo da Ocepar com as outras associações do setor, principalmente aqui no Sul?
Olha, é um exercício de planejamento. Não é tudo azul também. Não é tudo uma maravilha. Isso faz parte de um processo a ser despertado. As pessoas têm de entender que isso é necessário. Daí vai para frente. Mas isso faz parte da natureza humana e fomos educados para um competir com o outro. E, para se juntar, tem de ser muito bom, caso contrário causa desconfiança e não vai dar certo. Vamos pensar no comércio. O maior prêmio pra um comerciante é ter o esqueleto do outro pendurado em um quadro na sua sala. Quando, na verdade, poderiam estar trabalhando juntos. Esse é um processo educativo. E não é fácil convencer. E não pensa que aqui tudo está maravilhoso. O pessoal fica se acotovelando todo dia. Daí a importância de construir projetos que demonstrem que darão certo. E tem excelentes modelos que deram certo. Então, vamos copiar, vamos fazer. Eu sou otimista. A cooperação é o modelo. Não inventa. Misturar cooperativa com outras empresas não dá certo. Então, é cooperativa, é cooperativa. Tem de ser viável economicamente. Se não tiver mercado, não adianta perder tempo. Agora, a gestão tem de ser profissional. Olhe o exemplo da Coamo: tem um presidente executivo e tem uma equipe executiva que vai seguir a lógica de mercado. Não tem outro jeito. Uma boa infraestrutura também é vital. Pena que nós ainda não temos a infraestrutura de transporte adequada. Aqui, infelizmente, 84% do transporte ainda é rodoviário. Sai lá de Cascavel com um caminhãozinho para levar a mercadoria para Paranaguá. Leva uma meia semana para ir e meia semana pra voltar. E tem um trem e não usa. Falta tudo. O modal rodoviário tem de ser alterado, tem de ser meio a meio, daí vai bem.

Costuma-se dizer muito que o grão, como a soja, tem muita tecnologia embarcada. Mas no seu modo de ver, o cooperativismo tem sabido inovar?
Acho que em alguns setores a tecnologia avançou de forma muito significativa, como na produção e na genética, e se não fosse por isso, não teríamos mercado. Agora, usar o potencial que a gente tem par inovar com novos produtos, estamos ainda no be-a-bá, falta fazer 70% da tarefa ainda. Tem muita coisa que exige tecnologia não disponível no mercado e precisa ser desenvolvida. A própria Ocepar tinha um grande centro de pesquisa com quatro fazendas e vendemos. Vai fazer falta, com certeza. Lembro que tínhamos um governador que começou a destruir toda a pesquisa que tinha com transgênicos no estado. O que que aconteceu? Os argentinos fizeram do nosso lado e hoje dominam o mercado.

Falta incentivar mais a pesquisa, na sua visão?
Sim, a pesquisa é estratégica. Temos de estimular a pesquisa. A inovação não é só na tecnologia de produção: tem de inovar na gestão, na comunicação, que são coisas que as empresas podem fazer. Também é importante complementar a conectividade. Poxa, você tem uma big de uma máquina e ela funciona só no tradicional. Você tá pagando lá R$ 50 mil por um computador que está lá dentro e que você não sabe que existe. Isso é capacitação também. Chegamos a ter 60 pós-graduações em andamento com as melhores universidades do mundo. Isso trouxe inovação. Isso provocou as pessoas a pensar e a planejar. E tem de investir. Só que as pessoas e as empresas acham que o governo tem de fazer isso. Eu não acredito nisso mais. O pessoal fala bem da Embrapa, mas hoje é uma empresa quebrada, sucateada e pesada, a qual o governo prometeu recuperar. Mas como? Por que não ter um fundo de pesquisa em comum? A Nova Zelândia fez isso com a cadeia do leite e deu maravilhosamente bem. Por que nós, que temos uma condição muito melhor, não podemos fazer o mesmo? Porque a gente não acredita no outro. E isso tem de mudar.

A inovação não tem avançado no cooperativismo por falta dessa união?
As pessoas querem usar aquela tecnologia e não compartilhar. E se não compartilhar, provavelmente essa tecnologia vai estar obsoleta a curto ou médio prazos. Para avançar, tem de se expor. É preciso incentivar pesquisas organizadas e pesquisar até achar a solução. Falta um pouco de formação, até de educação no sentido do desenvolvimento pessoal. Boa parte da população ganha benefícios e fica agradecida por isso, mas se uma pessoa tiver alguma oportunidade para aproveitar, de modo que cresça economicamente com isso, ela ficará igualmente feliz. Nossa missão como cooperativa é organizar economicamente as pessoas para que elas tenham mais renda e, com isso, conquistem uma condição de vida melhor.

Esse conteúdo integra a edição 344 da revista AMANHÃ, publicação do Grupo AMANHÃ. Clique aqui para acessar a publicação online, mediante pequeno cadastro.